順豐商業的投資新邏輯

來源：中國物流行業網時間：2019-10-11 8:43

在生鮮零售上屢戰屢敗又屢敗屢戰的順豐，再次加碼生鮮。

10月8日，長假回歸的第一天，本來生活網母公司本來集團宣布完成D1輪融資。據了解，該輪融資由明德控股領投，北京電商投資以及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投，金額達2億美元。

此前，本來集團于2014年獲鼎暉、高榕A輪融資；2015年獲頂新家族基金B輪融資；2016年獲1.17億美元C輪和C+輪融資，由中城聯盟、信中利資本、九陽股份共同投資、鼎暉、富厚跟投。

公開資料顯示，此輪領投的明德控股，注冊資本11340萬元人民幣，實際控制人為順豐創始人王衛，持股比例高達99.90%，而王衛也正是通過明德控股持有順豐控股61.2%的股權。

本來集團的這輪融資背后，是順豐對生鮮的「執念」。只不過，這次順豐換了一個思路。

1、思維變道，「輕」進入

本次來自順豐的加碼領投，是執念，更是生鮮賽道上的戰略調整。

唐·泰普斯科特在其《維基經濟學》中寫到：「新的全球性商業規則是：要么協作，要么滅亡。」

與以往不同的是，本次順豐不再以自營為主，而是采取了唐·泰普斯科特提到的「新商業規則」——協作。

本來集團創始人、CEO喻華峰在此前接受采訪時曾表示，2016年完成C+輪融資后，本來集團幾年內在三個方面苦練內功：第一是告別了燒錢擴張模式，進行有效益的增長，探索盈利模型；第二是探索生鮮新零售、開設線下店；第三是繼續加強生鮮核心技術——供應鏈。

如果說「生鮮」是電商的必爭之地，那么「供應鏈」便是生鮮的必爭之地。

中國電子商務研究中心原分析師曾姚建芳認為，生鮮電商發展中存在生鮮產品難標準化等三個問題，其中，倉儲數量與質量欠缺和冷鏈物流配送問題比較突出。目前，我國大部分鮮活產品物流主要是以常溫物流或自然物流形式為主，沒有形成連貫成形的冷鏈物流。非冷藏狀態下的散裝鮮活產品物流，在運輸、分銷和零售的多次裝卸搬運中增加了二次污染的機會，降低了產品的新鮮度，降低了產品質量。

中國電子商務研究中心網絡零售部原主任、高級分析師莫岱青分析認為，在這尚不完善的生鮮物流配送體系中，冷鏈自然就成了生鮮電商的兵家必爭之地。

上述來自姚建芳和莫岱青的分析結論發表于2016年。那一年，京東、中糧我買網等企業依托自身的電商平臺背景，不斷加碼冷鏈物流，試圖通過物流和供應鏈構筑其護城河。通過物流和供應鏈構筑其護城河的關鍵，在于通過何種途徑和方式構建。

2019年4月15日凌晨，京東集團董事長劉強東發布了一封名為《致全體配送兄弟們的一封信》的內部信。信中，劉強東就近期京東物流減少快遞員五險一金，增加攬件量做了說明。并「交底」——京東物流2018年全年虧損超過23億，這已經是第十二個年頭虧損了。同時表示：「京東物流去年虧損總額超過28億，核心原因就是外部單量太少，內部成本太高。」

8月13日，斷臂求生后的京東發布了2019年Q2財報，四大核心指標全面飄紅，多項數據創歷史新高，就連常年虧損的京東物流也迎來了盈虧平衡點。

本文并不想批判京東物流，只是想表達，電商平臺通過自營物流或供應鏈來建立護城河這條路并不那么好走。

陳春花曾提到，互聯網技術將數據、協同、智能等生產要素高效組合在一起時，整個商業系統被重構。

商業系統被重構后，必然導致關系、模式的解構和再生——「輕」進入，是順豐找到的新思維。

2、協同的底層邏輯

組織能否發揮效用，取決于組織本身能否帶動組織成員一致性的行為。這個組織可以是一個企業內部，也可以是一個生態內部。

有可互補的差異，以及有可帶動一致性的相同點，是協同的基礎。

9月25日，順豐優選佛山店正式開業。據介紹該店占地面積近300平方米，在社區門店基礎布局上對生鮮區進行擴展，新增了鮮肉禽、水產區域并進一步擴大果蔬產品規模。

而該店的最大亮點，便是嘗試構筑線上線下融合的超市消費場景——通過社區門店、互聯網、APP、微信、小程序等多渠道服務，觸達消費者，為用戶提供3公里以內、最快30分鐘到家服務，全面進行社區零售數字化改造，促進整個供應鏈的質量效率、體驗效率、成本效率進一步的改善和提高。

據順豐介紹，順豐優選在珠三角地區有較高的門店密度，達數百家家門店，尤其2018年在深圳、佛山推出的生鮮社區店，店坪銷售平均增長3倍以上，盈利模型基本建立。而這一店型與本來集團下的本來鮮社區生鮮連鎖已經趨同。

除了底層的相似外，存在差異的需求同樣是達成協同的基礎條件，本來集團需要順豐。

生鮮平臺對供應鏈，尤其是冷鏈物流技術的渴求毋庸置疑。

2018年8月10日，順豐控股與夏暉在深圳正式宣告新的合資公司——新夏暉成立。據夏暉官網介紹，現如今，其已經成為世界上冷鏈物流以及控溫式配送中心的龍頭企業。目前在全球44個國家均有業務分布，在美國、歐洲、中國及東南亞地區為8000多家麥當勞餐廳提供高質量的供應鏈管理服務。

順豐的冷鏈物流技術和供應管理能力，站在了行業巨人的肩膀上。對本來集團來說，順豐的加入，如虎添翼。而順豐也需要本來集團。

從網絡可查資料來判斷，自2012年開始，順豐便開始布局零售和生鮮。2012年順豐優選（線上）上線，主營生鮮和進口商品，定位中高端，以自營為主。而后嘿客、順豐優選（線下）、順豐大當家等產品接連出現。

零售尤其是生鮮領域，順豐的經驗頗豐。而本來集團的盈利，則是吸引順豐的重要原因。

據了解，本來集團作為本來生活背后的母公司，旗下擁有生鮮B2C平臺本來生活網、社區生鮮連鎖O2O平臺本來鮮，以及完整的生鮮供應鏈業務。其中，本來鮮自2017年開出第一家線下門店至今，已經在全國6個城市（成都、武漢、天津、長沙、鄭州、上海）擁有近400家門店，據悉其成熟門店的90%也實現了盈利；根據規劃，本來鮮今年的目標是開到700家店。

值得一提的是，在一片燒錢的「奢靡」中，本來集團在2018財年已經探索出盈利模型，并將在2019財年實現全集團的經營性盈利。

2019年7月，本來集團宣布2018財年已經實現了B2C業務本來生活網的全年盈利，2019財年本來生活網有望實現盈利1個億。

除了本身存在相似點外，在對方身上看到的需求點也是「協同」的必要條件。

據悉，本輪融資的資金，將投向本來集團獨特的O2O+B2C生鮮新零售模式。這次，順豐與本來集團的融資動作，勢必引來眾多遐想空間。而「O2O+B2C生鮮新零售模式」，遐想空間中的一小部分，如線上線下的相互導流、生鮮1小時到家、以門店為基地的社區拼團、到店自提以及盈利能力的增強等。

如果順豐優選和本來的合作能實現進一步的協作，那建立在兩者強項基礎上的化學反應，是否能創造一個新物種——「本來鮮門店+順豐優選門店+本來生活APP+順豐優選APP」的多重協同？

就零售或生鮮行業來說，效率的提升不言而喻，順豐似乎在發起對生鮮領域的「諾曼底登陸」。