從去年11月開始，德國貨代巨頭Rhenus就開啟了「買買買」模式。在不到一年的時間里，接連并購了7家貨代企業，令業界矚目，也被坊間稱為「貨代殺手」。

類似的還有丹麥貨代巨頭DSV。自其成立以來，每一次業務規模的壯大，并購都起著不可取代的作用。尤其是今年并購了老牌貨代企業泛亞班拿（Panalpina）后，新公司DSV Panalpina將成為全球第三大海運貨代。

再將視線轉回國內。

當下，中國航運市場也正發生著巨大變革，貨代業也因此面臨沖擊。那么，中國是否也會出現「貨代殺手」？原色咨詢合伙人丁偉強受邀接受了《中國航務周刊》的采訪，對此進行解讀。

《中國航務周刊》：當下，中國貨代業的內外部環境均有所改變，一些中小型貨代企業經營困難，您認為，中國貨代企業是否會采取并購整合或抱團取暖的方式，應對困境呢？

丁偉強：會的，而且中國很可能將迎來一輪大規模貨代整合潮。

其實，中國貨代企業間的并購案例并不鮮見，只是由于并購規模較小，加之出于諸多因素考量，多數并購事件對外秘而不宣，因此并未在業內激起浪花。

不過，隨著航運市場的變化，加之貨代企業本身的發展需求，一波聲勢浩大的貨代并購潮，或許即將到來。在這一過程中，將有可能出現所謂的「貨代殺手」。

在我看來，能夠稱作「貨代殺手」的企業，在其營收增量中，并購所帶來的貢獻應占據重要比例。此外，在企業成長及壯大的過程中，存在數次規模較大的并購。

《中國航務周刊》：您的這一判斷是基于哪些因素？

丁偉強：我主要從以下三方面得出的判斷，包括外貿格局的變化、航運企業間的整合以及貨代業自身面臨的困境。

確實，當前貨代業的外部環境以及上下游環節，都出現了重大變化，特別是貿易環境和航運市場的改變，都為貨代業的大規模并購埋下了伏筆。

2001年中國加入WTO后，進出口貿易量激增。與外貿進出口業務相關的航運及相關產業，也步入了快速發展通道。

那時，在航運業尤其是外貿運輸領域，賺錢是較為容易的一件事，甚至造船及開辟新航線的速度，都跟不上進出口貨量的增長速度。這也使包括貨代在內的進出口各環節，能以較為簡單的方式賺取利潤。

然而時過境遷，隨著外貿增速的減緩，航運業也出現了運力過剩、供大于求的局面。

航運企業率先邁出了整合的步伐，不少中小型企業被并購。規模龐大的船公司和航運聯盟，已不再看重「一票」「一柜」貨物，這使得中小微貨代生存艱難。而與船公司聯系密切、貨源充足的大型貨代企業，則進一步搶占市場份額。

可以說，供需格局的變化，催生了航運企業間的整合，又倒逼貨代企業形成規模，以提升話語權。這為貨代企業的大規模并購，提供了動力與土壤。

此外，貨代企業自身艱難的經營狀況，也加速了并購進程。

無序競爭、成本高企、人力匱乏、互聯網新模式沖擊等因素，都使貨代業發展趨緩，企業盈利能力下降，這些都是貨代企業當下的困局。實際上，不少創立于上個世紀的貨代企業，已陷入青黃不接的境地，企業創始人接近退休年齡。且貨代業的資產多為隱形的人脈資源，難以被繼承。

內外因素疊加，或許將引發貨代業的大規模并購潮。

《中國航務周刊》：在您看來，有并購計劃的貨代企業，都具有什么樣的特點？

丁偉強：當前，有意進行并購的貨代企業，資產規模都在數十億元以上。其中，百億元規模的貨代企業表現最為活躍，他們青睞的并購標的，資產規模也在數億元量級以上。

最近一年，我們接到的咨詢需求中，并購相關事宜的比例正不斷上升。

而從并購方向看，主要包括全港口、全產品、跨界并購三種。

全港口并購就是依托貨代企業現有的港口資源，進行上下游擴張。比如「大本營」在單一港口的大型貨代企業，就會尋求并購位于其他港口的貨代資源，這樣就能夠為客戶提供全港口的服務。同時，船公司本身的經營和運營模式一體化，也給全港口貨代企業提供了更大的驅動力。

全產品擴張主要是指，貨代企業將其代理的貨物種類無限延展，實現涵蓋海運、空運、鐵路，從普貨到特種貨物（如危險品、食品）的全覆蓋。

打通全港口或全產品，都處于同一并購維度，目的是為了爭取更大規模的貨源，爭取更低廉的運價，以及更好的艙位保障。本質上看，能夠直接發貨的出發港及目的港資源，種類繁多的貨物類型，能幫助貨代最大限度地占有船期資源。

而跨界并購，則是打通整個服務鏈條。從經營理念上看，這是對傳統貨代的一次全面重塑及革新。這種并購方式屬于市場導向思維，圍繞客戶提供服務。比如將業務進一步拓展到倉儲、拖車、報關等領域，提供雙向增值服務，最后發展到具備為客戶提供“門到門”全方位服務的能力。

我認為，在全球貨代Top50排行榜中的中國企業，將最有可能成為本土第一批「貨代殺手」。

《中國航務周刊》：大型貨代企業并購在中國尚不頻繁，您認為，哪些問題是并購方最應關注的？

丁偉強：并購方最應關注兩個問題，一是如何對自身及并購標的進行精準估值，二是如何判斷并購標的與自身業務是否匹配。

關于合理估值，從本質上看，中國大多數貨代企業所擁有的資產都是隱形的人脈關系，很難將此類資產轉化成資金，客觀量化。因此，并購容易在和自身有業務來往，相互較為熟悉的合作伙伴中誕生。

并購方的另一大困惑在于，如何尋找合適的并購標的。我建議，可以在前述的全港口、全產品、跨界并購三個維度上進行拼圖。以投資人的視角，分析標的企業是否能夠增強自身產品及全鏈條服務能力，全面衡量并購對象本身的業務模式、團隊資源、管理方式等，能否與自身協同，產生價值。

《中國航務周刊》：能否分享一些您認為成功的并購案例？

丁偉強：國際上有很多成功的先例。

以德迅2018年并購老牌物流公司Panatlantic Logistics S.A.為例，這筆交易建立在德迅2017年在易腐物流領域另外兩筆并購的基礎上。而易腐品業務正是德迅的強項，此類并購進一步提升了其在這一領域的經營能力及話語權，產生了相當可觀的協同效應。

DSV對UTi的并購也是如此。并購前，UTi處于虧損狀態，并購后，DSV的凈利潤從3.1億美元大幅上漲到6.1億美元。DSV更是通過多次并購，不斷延伸業務覆蓋的客戶群體，大幅提升業績。

上述案例不難看出，成功的并購都是從企業發展的需要出發的。也就是說，企業戰略才是并購背后的邏輯。

《中國航務周刊》：我們知道，市場中也存在不少失敗的并購案例，從中應該吸取哪些教訓呢？

丁偉強：我認為，并購失誤的一個重要原因，是并購目的不明確。

在失敗的案例中，常常有并購方在選擇交易對象時，僅受輿論宣傳的影響，概略的意識并購可能帶來的利益。或者由于看到競爭對手或其他企業實施了并購，就產生了并購沖動。這些都是不可取的。

貿易格局的變化、班輪公司的轉型、貨代企業本身面臨的困境，都要求這一群體進行全面革新。在這一過程中，中國本土的「貨代殺手」勢必會應運而生。

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