十年前，英國百貨連鎖店John Lewis建造了一個倉庫，命名為“Magna Park 1”，其耗資1億英鎊，占地65萬平方英尺。這是位于米爾頓凱恩斯東部的一個由倉庫、道路、集裝箱和卡車貨運站組成的“物流園區(qū)”。該倉庫原計劃為公司在英格蘭南部的商店提供補給，但一完工，John Lewis就意識到這是完全不夠的。隨著電子商務的飛速發(fā)展，在Magna Park 1從2006年至2016年的使用期間，John Lewis送貨上門的份額增長了12倍。

因此，John Lewis又建造了面積為67.5萬平方英尺的Magna Park 2。在那之后，該公司意識到，它需要為旗下連鎖超市Waitrose建一間新庫房。從此，為送貨上門服務的倉庫數(shù)量急劇增加。建筑公司Chetwoods的區(qū)域主管Philip Stanway表示：“我們的建造速度趕不上他們與日俱增的需求量。”

Waitrose的倉庫最終占地近100萬平方英尺。然而，就在Magna Park 2建設(shè)之際，John Lewis決定建造Magna Park 3來提供更多的送貨上門服務。Stanway表示，Magna Park 3的面積稍小一些，只有63.8萬平方英尺，但這已經(jīng)是剩下的全部土地了。

爆炸式增長

從本質(zhì)上講，John Lewis對倉庫空間的渴望，背后原因是送貨上門服務的爆炸式增長。電子商務行業(yè)的生死取決于一些指標，而像Magna Park 1號到3號這樣的倉庫擴建就是一個重要因素，因為它們決定了數(shù)百萬種產(chǎn)品暫時存放的狀態(tài)，最后這些產(chǎn)品將被送往終端客戶。亞馬遜最大的倉庫在英國埃塞克斯的蒂爾伯里，占地200萬平方英尺。1997年，亞馬遜的第一個出租倉庫只有9.3萬平方英尺。每天送貨上門的商品數(shù)量也在激增，從2009年的日均36萬份增加到今天的150萬份。在中國，美團的騎手在7月的某個周末就送達了3000萬份食品。如今，美國每年產(chǎn)生的固體垃圾中，有30%來自送貨上門的產(chǎn)品包裝，僅紙板一項就消耗了10億棵樹。此外，還有一些數(shù)據(jù)顯示，2017年的全球在線銷售額達到了3.8萬億美元，到2024年預計將接近6萬億美元。

在線零售就是讓消費者們多購物，而不用思考購物過程——尤其是思考購買的商品是如何送貨上門的。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯從不希望他的客戶擔心送貨，因此他不斷縮短送貨時間，讓送貨成為購買體驗的附帶服務。

亞馬遜對速度的高要求也迫使其他零售商加快速度，并鼓勵消費者相信，如果不能快速得到某樣商品，那它根本就不值得擁有。

數(shù)千年來，人類的進步一直以行動的便捷度和速度來衡量：從直立行走、御獸前行到乘船航行、乘機飛行，不斷的進步都是為了購買所需的食物和材料。可還不到二十年，這種模式就被徹底改變了。現(xiàn)代社會的進步體現(xiàn)在，我們只要坐在家中，食物和材料會自行上門。

電子商務的配送方式與我們之前所知道的截然不同。在線購物會讓你一下子把整個商場都逛個遍。您甚至可以購買整棟房子，然后用電車把零件運過來。當然，你需要支付運費。

壓縮時間

電子商務的另一個目標，也是現(xiàn)在的首要目標，就是不斷壓縮時間。早在1999年，貝佐斯就被即時送貨的前景所吸引，亞馬遜對Kozmo.com投資了6000萬美元，該公司承諾在一小時或更短時間內(nèi)將“視頻、游戲、DVD、音樂、雜志、書籍、食品、基本用品等”送到紐約市的任何一個地方。然而，它在2001年就倒閉了。可貝佐斯仍然思考著用其他模式來完成這一愿景。他曾建議，通過向曼哈頓的大學生支付薪水，讓他們在宿舍里儲存商品，并騎自行車送貨，亞馬遜就可以逐步實現(xiàn)近乎即時的送貨上門服務。

2005年，亞馬遜創(chuàng)建了Prime。如果消費者每年向平臺支付固定費用，那么他們購買的所有商品都可以獲得兩天送達的免費送貨上門服務。目前，Prime擁有超過1億名會員，他們都滿足于這項快速的送貨服務。Prime表示這項服務并“不適合有耐心的人”。今年夏天，亞馬遜將Prime的送貨時間降至為一天。在10月，美國的Prime用戶可以免費獲得兩小時雜貨店送貨服務。

這種對時間的執(zhí)著讓消費者相信，定期購物的機會成本太高了。亞馬遜的另一個口號就是“時間就是金錢，兩者您都應該擁有”。但是，隨著城市的快節(jié)奏，我們對時間的管理越來越謹慎。人們現(xiàn)在會覺得步行12分鐘到商店就購買一罐豆子是非常浪費時間的，還不如花錢送貨上門，省下的時間可以創(chuàng)造更多的價值。但事實上，我們會把省下來的時間，花在社交網(wǎng)站如Instagram上。互聯(lián)網(wǎng)的確為我們省下了不少時間，卻又奪走了更多的時間。

除了支付費用外，消費者的訂單還包含成本。人們非常關(guān)注那些執(zhí)行訂單的倉庫工人或貨車司機所遭受的損失，這是正確的。此外，隨著我們的購買量越來越大，速度越來越快，基礎(chǔ)設(shè)施、城市和企業(yè)本身都承受了無形的壓力。工業(yè)建筑公司Stephen George+Partners的執(zhí)行合伙人James Nicholls表示：“人們經(jīng)常買了五種不同顏色的東西，試用過后，要退回其中四種，這會給供應鏈帶來巨大壓力。”

最后一公里

“最后一公里”服務可以讓人們更好地理解送貨上門的重重困難：如何包裝貨物？如何避開交通堵塞？當快遞員送貨上門了，卻沒人在家時，該怎么辦？如何處理用過的快遞紙盒？在送貨上門的過程中，最后一公里成了最昂貴、最困難的一公里。

在英國，當“最后一公里”僅指產(chǎn)品從倉庫到商店的運輸時，這一旅程通常始于中部地區(qū)。這是每年數(shù)百萬件貨物的交易中心。從米爾頓凱恩斯附近的John Lewis倉庫出發(fā)，沿著M1公路向諾丁漢駛?cè)ィ�最后到達伯明翰，這就是物流行業(yè)所謂的“金三角”。至少40年來，英國公司一直把他們的倉庫設(shè)在這個三角地帶，因為從這里出發(fā)的送貨司機可以在4個半小時內(nèi)到達島上近95%的地方——這是英國允許的最長單次駕駛時間。

我來到了三角區(qū)的Rugby，遇到了Prologis的高級副總裁Robin Woodbridge。Prologis是一家房地產(chǎn)公司，負責建造和運營物流園區(qū)。

我和Woodbridge開車去了達文特里國際鐵路貨運中心。1991年，當Woodbridge開始涉足房地產(chǎn)行業(yè)時，最大的倉庫占地約12萬平方英尺。大約10年后，當Prologis為亞馬遜建造第一個倉庫時，電商開始興起，倉庫開始變得越來越大。如今，最大的單間是Sainsbury的100萬平方英尺廠房。

首先占據(jù)三角區(qū)倉庫的是B2B貨物。這些倉庫是儲存散裝貨物的，因此托盤不斷被堆疊，逐層上升。在B2B時代，時間不是關(guān)鍵，叉車可以緩慢地將托盤從高處運下，再將其放入卡車中進行運輸。隨著電子商務的發(fā)展，倉庫需要以一種新的方式來存儲商品并快速將其配送給顧客。在這些重新設(shè)計的倉庫中，單個商品被放在矮架上，可以讓取貨和裝箱的員工能更輕松地拿到它們。為了容納更多的貨架，倉庫放置了多個夾層。

電子商務的發(fā)展甚至把鋪地板都變成了一項極其復雜的業(yè)務。B2B倉庫的混凝土地板已經(jīng)被精確地鋪成平面，并使用激光校準，這樣一來，即使叉車把貨盤抬到最高的貨架時也不會產(chǎn)生搖晃。隨著送貨上門服務的爆炸式增長，機器人開始出現(xiàn)在電子商務倉庫里，所以地板必須要更平坦，機器人的通道需要到達FM1標準。在這種“超級平坦的地板”中，即使是0.1毫米也很關(guān)鍵。如果機器人的運動稍微有些不穩(wěn)定，就會擾亂整個庫房的運作，延誤數(shù)千次的發(fā)貨。

但隨著送貨時間縮短至數(shù)小時，就連位于中心地帶（如三角區(qū)）的巨型倉庫也不夠用了。如今，企業(yè)還需要在全國各地建立規(guī)模較小的分銷中心，以便迅速完成訂單，并盡可能縮短最后一公里的路程。

碳足跡

從中國的一家工廠到英國城市郊區(qū)的一個倉庫，運輸可能已經(jīng)花了數(shù)周時間。但是，最關(guān)鍵的時候就是“最后一公里”的旅程，它必須以盡可能最便宜的方式存在。一個包裹在到達消費者之前平均會被送貨者丟擲17次。亞馬遜“客戶包裝體驗”的部門主管Kim Houchens表示：“商品如果能完好無損地送到我們手里，那真是個‘奇跡’。”

Houchens認為最后一公里的路途充滿了危險，而她的工作就是設(shè)計一款能承受這些危險的紙箱。作為材料科學家，她曾在為美國國家航空航天局設(shè)計太空服和制作軍用降落傘和彈道背心的公司工作，因此，她對惡劣的環(huán)境非常了解。Houchens的團隊從2014年的7名成員發(fā)展到如今的85名，他們曾使用超過800種尺寸和種類的盒子。他們要經(jīng)過萬般周密的思考，才能制作出一款只在消費者手里停留幾分鐘就被扔進回收桶的箱子。

Houchens的團隊每天需要測試亞馬遜的快遞盒，以確保它們能保護內(nèi)部的產(chǎn)品。測試人員以17種不同放置方式（例如側(cè)面、邊緣、倒置）將一個包裝好的密封盒子放在齊肩高的基座上，模擬不同情境的撞擊方式，以測試快遞盒的耐撞程度。

紙箱是送貨上門的象征。即使只增加1毫米的厚度，成千上萬億個箱子就可能會消耗大量的森林。一個更重的箱子需要耗費更多的資金購買，也要消耗更多的燃料運輸。和所有公司一樣，亞馬遜一直致力于設(shè)計一款既輕又結(jié)實的盒子來減輕最后一公里的能源消耗。該公司曾因過度包裝而臭名昭著。而Houchens表示，自2016年以來，亞馬遜已將其外包裝的重量減少了25%。8月，該公司還宣布將開始對其平臺上其他過度包裝的產(chǎn)品供應商處以罰款。

紙和塑料對環(huán)境的影響只是亞馬遜整體碳足跡的一部分，9月份該公司首次公布的碳足跡相當于4440萬噸二氧化碳。這個數(shù)字低于沃爾瑪，但高于蘋果、UPS快遞和丹麥。不過，該統(tǒng)計數(shù)據(jù)并沒有真正說明送貨上門與逛商店相比哪個更環(huán)保。2009年，愛丁堡赫瑞瓦特大學的研究人員估計，如果購物者開車12.8英里（約20.5千米）購買一件物品，其二氧化碳排放量是在線購買的24倍。然而，在最后一公里的物流世界中，兩小時內(nèi)交貨時長或長期的多次退換貨行為使得在線購物者的碳足跡比傳統(tǒng)購物者更多。

而且，我們的購物方式太多，無法一概而論。許多人選擇步行或者乘坐公共交通工具去附近的商店。對于住在倫敦、巴黎或紐約等大城市的人來說，根本不用為了購買一件商品而開車12.8英里。有些人在網(wǎng)上訂購的東西遠遠超過他們的實際需要。還有一些人住在偏僻鄉(xiāng)村，快遞車必須要改變路線才能實現(xiàn)送貨上門。當快遞員上門而消費者不在家時，他們就需要再次送貨。在這種情況下，送貨上門產(chǎn)生的碳排放量比出門購物更多。

更嚴重的交通堵塞

隨著最后一公里路程時間的縮短，全球的城市都彌漫著緊張的氣氛。其中大城市受到的沖擊最為強烈，城市里遍布著卡車和貨車車隊、包裹集散地和分揀中心，停車場十分混亂，到處都是丟棄的箱子。隨著公司不斷縮短交貨時間（從兩天到一天再到兩個小時最后到一個小時），完成最后一公里路程不得不穿越市區(qū)。最狂熱的電子商務中心，正在離我們的城市和家園越來越近。

城市已經(jīng)不堪重負：常規(guī)交通和新型拼車服務充斥著街道，空氣質(zhì)量下降，房價不斷攀升。大公司不斷購買土地，今年夏天亞馬遜在紐約又開啟了兩處“最后一公里”的倉庫。聯(lián)邦快遞、UPS快遞和敦豪航空貨運等公司的貨車和卡車也增加了業(yè)務量。各大快遞公司為實現(xiàn)送貨上門服務搶占各種道路資源。

最初，城市的建設(shè)并不是為了幫助這種“最后一公里”服務——UPS等公司深知這一事實。

Harris是UPS的國際可持續(xù)發(fā)展總監(jiān)，這意味著他將塑造UPS未來的送貨上門服務：快遞車輛的種類、如何應對交通狀況、包裹將存放在哪里。幾十年前，80%的UPS快遞是B2B的，現(xiàn)在B2B和送貨上門的比例大致相等。在全球最大的一些城市，按時、高效地完成送貨上門服務尤其困難。他表示：“如果你能在倫敦這種大城市把這項服務做好，更不用說在其他地方了。”

UPS快遞司機的效率由一個稱為密度的概念來決定。一般來說，一戶家庭每次能收到一個上門包裹，屬于低密度停靠站。而一次能收好幾個包裹的商業(yè)塔樓和公寓樓則是高密度的停靠站。Harris表示，農(nóng)村地區(qū)的低密度極大降低了UPS的效率，有時UPS會將商店或咖啡館作為附近包裹的取貨點來人為增加密度。UPS快遞司機通常在一條路線上運送100至120個包裹，這與五年前沒有太大不同。然而城市的交通變得越來越擁擠，快遞車經(jīng)常被堵在路上，像路燈或消防栓一樣成了街道的固定裝置。

對于城市來說，快遞車不論是運動還是靜止都會產(chǎn)生問題。根據(jù)英國汽車制造商和貿(mào)易商協(xié)會的報告，自2000年以來，英國快遞車的行駛里程增加了56%，相比之下，乘用車行駛里程只增長了9%。由此產(chǎn)生了非常嚴重的交通問題，所以去年，英格蘭和威爾士的地方議會要求政府每年向他們撥款10億英鎊，讓他們能解決交通擁堵問題。原來網(wǎng)購只是為了不被堵在路上，現(xiàn)在卻造成了更嚴重的交通問題。

事實證明，極其匆忙的完成送貨上門服務給公司帶來了極大的麻煩。外媒獲悉，亞馬遜擁有800家快遞公司的物流網(wǎng)絡，其中至少有100家成了訴訟中的被告，因為公司快遞車產(chǎn)生的交通事故造成了人員傷亡。10月中旬，亞馬遜以事故率過高為由斷絕了與三家快遞公司的合作。

而當快遞車停下來時，會引發(fā)進一步的混亂。它們經(jīng)常占用雙停車位、自行車道或禁停區(qū)。去年《紐約時報》報道，聯(lián)邦快遞、UPS快遞、FreshDirect和Peapod等四家公司的違章停車數(shù)量從2013年的37.2萬起增加到了50萬起。然而，違停罰款比起未按時完成送貨上門所產(chǎn)生的損失較小，而且紐約等城市對于快遞車的罰款有不少折扣。

隨著城市試圖改善交通條件，公司不得不應對新的規(guī)則：收取擁堵費、設(shè)立超低排放區(qū)、限制車輛的行駛時間。在UPS全球120萬輛卡車中，其中1萬輛正在使用替代燃料。他們還在開發(fā)一種低矮拖車，可以將其裝載到電動四輪車上，目前正在都柏林進行測試。

我問Harris，未來會有機器人負責的自動快遞車嗎？

他不這么認為。“因為人們想與司機保持社交互動。”

然而作為消費者的我，并不同意這種說法。在網(wǎng)上，我們每個人都扮演了一堆身份，不停地消費或銷售各種商品。我們樂于與匿名數(shù)據(jù)打交道，卻不知道彼此是誰。

快遞服務的未來

最終，我們希望送貨上門服務變得越來越迅速。廢棄的房產(chǎn)可以重新用于存放商品和分類送貨。閑置的停車場也可以被改造成物流中心或者多層塔樓，每層樓都通過坡道連接到下一層，以便貨車可以上上下下地移動貨物。

倫敦的一條六英里長的地下鐵路可以加以改造，它連接了倫敦西部的帕丁頓與倫敦東部的懷特查佩爾。1927至2003年，英國皇家郵政建造并使用了該鐵路，每天可運送多達400萬封信件。那現(xiàn)在為什么不把它用來運送包裹呢？

這條隧道穿過了倫敦最繁忙的地區(qū)：牛津街、倫敦西區(qū)、倫敦金融城。英國皇家郵政在隧道中安裝了9個豎井，可將包裹向地面運輸。據(jù)估計，只要花4.98億英鎊將其改造，每小時就可運送1.6萬件貨物，可減少倫敦四分之一的交通流量。

正如建筑師James Nicholls所說，未來的倉庫將融合住房、零售、運輸和物流。幾位物流主管也表示，如果多家公司的半滿貨車仍使街道擁擠，最好的解決方案可能是讓每家零售商使用一家快遞公司。如今，眾多初創(chuàng)企業(yè)以及亞馬遜和UPS提供的儲物柜，可以為不在家的消費者存放商品。快遞員還可以將包裹存放在附近的商店，例如蔬菜水果店、咖啡館或雜貨店，商店也可以通過代收貨物收取少量的寄存費。

打車公司的公交服務使我們忘記應該期望政府發(fā)展公共交通。同樣的，便利的送貨上門服務使我們忘記了，從前我們也是供應鏈的一部分。我們自己就是最后一公里的踐行者。而當我們放棄這個角色時，供應鏈也仿佛退出了我們的生活。

這就是為什么我們沒有意識到購物軟件在我們生活里變得無處不在。在亞馬遜的設(shè)想中，當我們不在家的時候，快遞員可以在家中投遞包裹。他們也可以打開汽車的后備箱，將包裹放在里面。送貨上門服務的最終成功就在于消費者還沒有意識到商品正在派送，就已經(jīng)收到了。