對話嘉賓 | 馬錦冬(準時達供應鏈COO)、張玉晶(聚盟物流董事長)、楊斌(速必達希杰物流CEO)、于貞超(日日順物流總經理)、于忠虎(寶供物流總經理&一站網CEO)、石國剛(蘇寧物流營銷中心總經理)

主持 | 董中浪(普洛斯戰略顧問&隱山資本合伙人)

整理 | 岳海清

隨著品牌商和電商平臺的競合關系達到一種新的平衡狀態，新商業概念應運而生。而商流的變化，需要精準、敏捷、柔性、高效的物流作為支撐。全渠道零售創造了更碎片化的物流需求，消費體驗成為主要戰場，商流變革如何驅動物流之變?新物流概念提出后，很多企業也在探索著。而新物流到底新在哪里?企業該向哪個方向發展?

2020年1月9日，在運聯舉辦的「2020趨勢與預測」大會現場「對話2020：新物流變革的底層邏輯」對話環節，由普洛斯戰略顧問&隱山資本合伙人董中浪對話準時達供應鏈COO馬錦冬、聚盟物流董事長張玉晶、速必達希杰物流CEO楊斌、日日順物流總經理于貞超、寶供物流總經理&一站網CEO于忠虎、蘇寧物流營銷中心總經理石國剛，對這些問題，分別給出了自己的看法。

以下為現場對話實錄整理：

董中浪：每年到1月份的時候都有這樣一場盛會能跟大家見面，今天也非常高興參加這場大會。

上午的大會中，幾位券商分析師從宏觀到微觀，從快遞到快運，對未來進行了分析和預判，也提到物流行業正在發生一些變化。但雖然有了一些變數，物流行業的底層邏輯仍然存在，所以誕生了很多創新。新物流，對我們來說是挑戰，同時也蘊藏著機會。

從投資界來講，大家能夠明顯感覺到2019年迅速變冷，那么，這種情況下要怎么面對市場?我們的底層邏輯到底是什么?到底要「新」在什么地方?今天大家一起來說說干貨。

首先請各位介紹一下自己，以及最近在做什么?有什么新的想法?

馬錦冬：非常感謝運聯邀請，今天在此大聚會。我是馬錦冬。我算是物流行業的老兵，現在在準時達供應鏈，富士康的下屬公司，負責全球運營采購產品，擔任COO。我們的出身是大貨主甲方，怎么從企業物流變成物流企業，甚至再進一步進化到新物流企業，對于我們來說是一個很大的挑戰。我們希望從上游，從真正能幫助客戶優化供應鏈的角度往下游打，真正解決客戶痛點。目前，我們正在做一些嘗試。

董中浪：聚盟的張總也是物流行業的老兵了。聚盟一路走來成長到現在，張總也創業兩年了，都有哪些感受?

張玉晶：首先感謝董總，也感謝運聯給我們創造了這樣一個交流的機會。我叫張玉晶。我是2018年1月份做了聚盟這件事，我們還是想致力于打造一個新三方物流的承運平臺。

這兩年來，我們做了兩件事。一是，把碎片化的各專線企業的能力聚集起來，形成點發全國的網絡，以提高專線企業面向市場競爭的門檻。二是，以第一件事為基礎，更好地對接三方。我過去做三方物流，有20多年的經驗。三方物流的解決方案能力很強，但無論是大三方還是小三方，都缺一個穩定的、高效的、能夠覆蓋全國的一條干線的管道和一張「最后一公里」的個性化配送網絡。聚盟更多的是幫助三方物流解決這方面的問題。目前聚盟全國落地的城市有30多個，整合中的城市有50多個。

董中浪：楊總，您的速必達做得怎么樣?

楊斌：速必達過去是一個簡單的外包公司，把TCL的貨量包出去。但越往后走越發現，這樣僅做一個招投標的應標公司是沒有競爭力的。所以，后來我們從企業供應鏈的角度切入進行轉型。速必達成長的過程中，我覺得有兩點很重要，一是要充分理解企業需求，二是要學會合作共贏，這樣企業才能持續改善，繼續做大。

董中浪：謝謝楊總。日日順依托海爾，依托大件物流闖出了自己的路子，連阿里也投了錢。這些年日日順也做了拓展，還做了一些投資。我們來請教一下于總，最近日日順有哪些新的思維?有什么新的發展嗎?

于貞超：很榮幸今天能參加這場對話，也感謝大家的關注。我從大學畢業以后就一直在海爾集團工作。日日順能獨立出來，是基于海爾集團的開放體系，鼓勵每個板塊都可以將自己的獨立運營能力反哺社會這樣一個大背景。日日順2001年經歷整合，2009年歸到上市公司，到2019年我們又從上市公司重新脫表。

目前的日日順物流做的事情，可以簡單分為三個層面。一是，基本的倉干配業務，依托海爾集團把物流的基礎要素做到效果為王，把精益的思想發揮到倉干配的每個節點。這是我們深入進行的，也是日日順的核心價值體現。

二是，希望用全球的運力資源打造一個服務平臺。隨著海爾集團海外業務的比重越來越高，日日順物流也逐步走向海外，我們在經濟較發達的幾個國家，以及印度、越南、泰國、俄羅斯等國家都做了一些布局，依托海爾集團當地的工廠和倉配體系。

三是，我個人一直覺得物流變化的趨勢來自于電商。過去幾年，互聯網這波電商摧毀了很多線下或線上品牌的實體銷售通路及其物流體系;現在我們又撲面而來了一個。大家一直說2019年是物聯網元年，其帶來的新變化是個性化定制的比重越來越高，于是新的商業模式又來了。物流在做的事情是怎么隨著前端商業模式變革的加劇，把工廠攬貨體系和倉配體系做到敏捷性更強。日日順希望把供應鏈體系打磨得更適合商業模式變革的頻次。

董中浪：從于總的分享中，我們可以看到日日順這幾年的底層思維變化非常大，將自己做成了一個與消費者、與上游供應鏈都能協同的平臺。寶供物流是從快消品的角度出發的，董事長很早就意識到隨著電商的發展訂單會越來越碎片化，怎么幫助這些碎片化的訂單來整合運力是一個巨大的機會。這也是一站網的初衷。請教一下于總，寶供物流現在怎么樣?

于忠虎：一站網從原來PGL大客戶向中小客戶延伸，后來我們把特殊化的、個性化的物流服務，轉變成了標準化的物流產品。一站網這兩年做了三件事情，第一，利用原來寶供的網絡，包含基地、大客戶網絡，為中小客戶做大票零擔的訂單。其中，到目前為止線路有3千多條。第二，我們下沉到底層，做0公里—200公里區間的區域配送。第三，我們做了一站物流商城，商城有標準化的線路，有增值服務，也有我們推出來的衍生服務等。

董中浪：馬總、張總、楊總和于總都從各自不同的角度進行了分享，我們可以發現這些變化里也有共同的東西。蘇寧是把零售業開放出來的綜合性物流服務企業。我覺得蘇寧是一家從上至下都非常注重運營的企業，這種基因一定也能保證企業效率。那么請問石總，蘇寧物流現在是什么樣的狀況?

石國剛：謝謝今天能給我這個機會作分享，在這里我把蘇寧物流的情況簡單介紹一下。我們董事長有一句話在蘇寧耳熟能詳：「服務是蘇寧唯一的產品。」因為我們是做零售的，服務做不好其他什么都做不好。從2009年開始，蘇寧切入線上零售。這之后發現，末端消費體驗的問題很難靠各個快遞公司解決，所以蘇寧開始自己鋪市場。

經過將近30年的發展，蘇寧打造了三張網。第一張是倉儲網。蘇寧一貫的主張是商品一定要采購，要在全國建全倉儲。根據我們最新的財報數據，截至2019年9月蘇寧物流擁有倉儲及相關配套面積1105萬平方米，其中80%為自購土地自建;2020年預計還會交付150萬平方米，2021年可能會達到300萬平方米，未來三年會達到1500萬平方米。

第二張是遍布全國的運輸網絡。首先是服務于蘇寧目前旗下的所有物流形態;其次是服務倉間的調動;最后，還服務于廠家到蘇寧倉儲的干線。

第三張是遍布全國的末端配送網。這也是對蘇寧來說最有價值的一張網絡。在大件物流領域，蘇寧每天要解決15萬—20萬件的大件，送到消費者手里并且入戶安裝好。這確實是件很有難度的事情，但我們從一開始就研究怎么把家電等大件商品送上門。因為這是保障末端服務最為重要的因素。目前，蘇寧大家電的配送上門網絡在國內是比較完善的。

另外，隨著新零售業態的發展，蘇寧對倉儲的理解也逐步進化，從剛開始的「中心倉」到「前置倉」，再到「以店為倉」。目前我們打造的蘇寧小店除了零售，還覆蓋即時配送、快遞收取、分發等服務。

董中浪：大家都介紹完了，可以看到我們都有非常多的創新。

我曾在運聯2015年的一次大會上提出過「中國物流行業的黃金十年」這一說法，到今年剛好是5年。我們可以分三個階段來看，第一段是B2C。今天上午分析師們的演講中也談到，目前，B2C已經在尾聲了，很難再高度整合。以前我們拿歐美對標，現在發現已經沒有對標了。

未來三五年的戰場將是B2B的戰場，這個戰場里還沒定出勝負。這是大家要努力的地方。而且，我們不能孤立地把它看成是第三方物流，要與前端的新零售、后端的新制造、新物流都密切地聯系在一起。它更多的是B2B2C，如果離開了消費者的拉動去談B2B是沒意義的，包括聚盟、準時達、速必達做的事，都來自新消費的拉動創造出來的機會。

此外，再接下來的三年，我認為伴隨中國制造走向全球，中國物流也將走向全球。我們可以稱之為M2C、G2G，「黃金十年」里這些都會發生。

在中國，B2C充分體現了物流的底層邏輯。這個底層邏輯就是規模，規模決定了一切。有了規模再加上科技，就會有效果，沒有規模基礎的科技是沒用的。

對于B2B來說，新物流變革的底層邏輯更多的是兼具了B2C的時效性、規模性的情況下，B2B應該怎樣延伸出來，怎樣更好地為新供應鏈服務。

中國的B2B尤其是第三方物流，最大的問題就是規模不夠大。一般的第三方物流很容易達到3千萬，但3千萬到3億就非常難，3億到30億更難了。也許一年就可以達到3千萬，但你要花5年才能達到3億，花20年才達到30億。那么，第三方物流要怎么沖破規模掣肘?我們應該怎樣去做?馬總先說說。

馬錦冬：首先從三方物流來講，它的服務鏈路要增強，客戶希望我們能夠一攬子解決。其次，B2B這個行業面臨著改善。現在大家都把很多增值服務變成了標準服務，只有你的服務能夠形成標準化產品，用平臺化聯盟的方法急劇增加它的規模，這樣才有機會做大做強。這是我的觀點。

董中浪：我再補充一下。剛才說到標準化，你要個性化就沒有辦法標準化，就沒有辦法復制，沒有辦法形成規模化。你要很多錢才能驅動，這是三方物流做不大很重要的原因。大家覺得現在的底層邏輯有發生哪些變化?

張玉晶：制造業整個生產模式的變化以及銷售通路的變化，對零擔從業企業來講是一個極大的挑戰。大票零擔只具備某條線的能力，不具備點到全國的能力，導致了成本高效率低。但專線物流有它的優勢，它的個性化能力和零擔業務批貨能力都很強。針對零擔業務to B末端送貨時，to B的企業并不像小票快遞走的是標準化配送，更多走的是按需配送的方式。若把不同方向的專線有效地聚起來形成規模，就能夠透過規模化更好地降低成本。

董中浪：張總的意思是你們做個性化服務，把標準的東西交給我，靠這個規模我幫你降低成本。這是聚盟本質的底層邏輯。楊總，你覺得現在物流最底層的邏輯有什么變化?

楊斌：第一，你的定位是做B2B2C，它的核心在于「三交」——交互、交易、交付上如何打通，而不是簡單地做交付。第二，要用數據來驅動你的系統。這是非常關鍵的，因為有了數據你才能決定未來，而不是簡單地總結過去。第三，你要學會做「鏈主」。我們每個人都可以是「鏈主」，但你要把「鏈主」定義好，而且一定要有共贏的意識才可以持久。

董中浪：用共贏的思想，以科技為工具打穿整個價值鏈。

于貞超：做物流的不能簡單地做「物流」了。想要說服三方客戶把物流業務交給你來干，是有前提的。第一個前提，一定要做物流和商流里的庫存統算。第二個前提，物流分工明確，做平臺的就做全流程、全價值鏈的，大家各司其職，而不是一窩蜂都干全了。第三個前提，我們認為，未來物流的交付一定是基于場景的。在前端的商流變化越來越趨于明顯的情況下，物流公司要隨「需」而變。

董中浪：于總說本質就是怎么樣去定位新物流。老物流是做operating，新物流是數據驅動的、精益化的operating，包括庫存、服務、交付，還是用科技來提升運作。

于忠虎：我贊成規模效應，但怎么做到規模?我認為，如果要做標準化的產品，這家公司就要有產品化思維的團隊，還要有足夠強大的系統;另外，要用足夠強大的科技力量來改變操作層，提高效率。只有這樣的產品才會有競爭力。

董中浪：大家都在強調怎么樣把三方物流、B2B服務里個性化的服務轉換成標準化，馬總一開始就說了轉換是需要共贏的，是需要科技的。我曾經說過，隨著AI和IoT的發展，我們可以設想兩個AI在對話，無論多復雜、多個性化，都是有標準的，那20年后轉換出運作上的標準就會很容易。蘇寧在這方面有什么認知?

石國剛：蘇寧有兩個定位，一個是基礎設施提供商，另一個是零售行業的全鏈路的物流供應鏈提供商。我們一定要做到數據+全流程的資源整合，不一定要全流程上的資源都有優勢，但是一定要做到數據和方案的結合，才能實現整個成本的最優。

董中浪：從這幾位嘉賓的分享中，我們可以得知，所謂的新物流的本質仍然是效率的運作，加上科技、數字化驅動、智能化驅動后，再放到場景里面去，放到整個價值鏈里面去。為制造業服務的物流企業，就不能不去管制造業本身在新的零售、新的市場拉動下對制造業執行化的要求，它要生產更多的品類，它要生產出來的產品離消費者更近。因為我們要為新零售、新制造做基礎服務。

接下來大家拼的是科技，拼的是資本。因為本質上，所有第三方物流還是要投入大量的錢去提升科技能力，去建設網絡體系。新的服務能力一定是兼備科技、金融、運營的能力。

我希望每年的運聯「趨勢與預測」大會都能給行業帶來一些啟發。明年這個時候還請大家來坐在這里，我們可以給大家匯報一下，這些方面我們都做到什么樣的地步。謝謝大家!

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