前幾天騰訊攜手萬達對壘阿里的事件還沒冷，2月11日就傳出阿里54.53億元投資居然之家的消息。 

若說阿里在零售領域的擴展還帶有企業基因，社交、游戲為主的騰訊也要插一腳就似乎只是在防御。但被媒體用“饑渴”形容的騰訊顯然不會就此作罷，好戲才剛剛開始。

而從在招商證券的新零售圖譜中，那些依靠自主力量露出行業、暫時沒有站隊之憂的三胞集團及其樂語Brookstone、小米之家、順豐新零售、友阿股份是不是也在開始考慮站隊一事？接下來的新零售路子到底又該怎么走？

新零售發展之路，消費升級與消費降級周期式交替

消費升級和新零售幾乎是一起熱炒起來，要理清新零售，我們不妨先看消費升級與降級經歷的四個階段。 

①網前時代：消費升級 

彼時，黑白變彩電，BP機變功能手機（后又變彩屏），的確良變西方流行服飾、解放鞋變皮鞋品牌運動鞋…… 

這是從無到有的消費升級，新產品、新內容全面灌輸市場，影響和顛覆舊有消費理念。 

②PC互聯網：消費降級 

從馬云淘寶的廣告在公交站、地鐵站鋪天蓋地投放，力壓當時最大的競爭對手易趣時，一場以網購為代表的消費降級就全面開展。消費者在PC網絡上可以買到各種符合品質和心理需求價格又低的產品。凡客誠品就是最大程度滿足這種降級了的消費形態。 

③移動互聯網：消費再升級 

當淘寶被低劣、假冒等輿論所包圍時，消費者恍然認識到總是在淘寶購物并不符合自己的消費價值期許。 

海外代購、官方海淘、出國血拼成為這一時期的潮流方式之一，線下零售在被網購打壓多年后乘勢回潮，三胞集團旗下的樂語這樣的傳統線下品牌開始用新奇樂、妙健康等消費升級零售形態從線上搶回更多消費者，盒馬鮮生、生鮮傳奇、永輝生活、便利購、果小美等也乘勢崛起。 

④新消費：消費升級降級融合 

新零售的如火如荼，消費者開始主動思考而非被購買力、社會大潮所推動，主動追尋“消費究竟要什么”。 

其結果，就是當下的消費者既有消費升級的呼聲，更有消費降級的需求。直白地說，消費者既希望提升一定的消費支出實現品質、功能需求的滿足，又不再舍得為品牌、“逼格”等產品屬性付出溢價。 

網易2017年能夠從阿里、京東線上線下全渠道圍剿中實現156.9%的電商零售增長（財報數據），其考拉海購、網易嚴選都是切中了上述“升降融合”的消費理念，丁三石口中好用的東西比雜牌、不明來路的略貴，但比品牌便宜很多。 

在“新零售圖譜”中沒有站隊的三胞樂語、小米之家等零售形態也是如此。樂語這個傳統3C賣家聯合了三胞集團旗下的Brookstone，供應各種功能多、設計獨特新奇的消費產品，滿足消費者在電子消費領域的新奇樂需求，同時用整合供應鏈維持產品的合理價格；在服務上，門店整合“妙健康”服務，一方面滿足日益增長的健康管理需求，另一方面刨去暴利實現單純的健康服務。樂語的做法吸引了大量消費者，在3C賣場都自稱日子難過時其門店卻急速擴張，目前已經超過2000家，2018年還對外宣稱新型門店新開500家。 

而小米之家所代表的小米生態鏈，已經越來越趨向升降融合：在升級上，產品越來越脫離低質形象，小米MIX2、小米筆記本Pro、小米電視4A在質量與格調上都大幅提升；在降級上，手機功能對比高端旗艦、筆記本對比蘋果、電視對比索尼都實現了功能、表現不虛，但價格回歸到了合理的成本+利潤位置。 

事實上，阿里、騰訊對壘，萬達希冀的“新消費”背后都是在遵循消費的“升降融合”而動，這是必然的大趨勢，也是大家覬覦的機會。 

零售陣營割裂了，但邏輯更清晰了

“升降融合”既能夠解釋現象，也能指導操作，阿里騰訊各自招兵買馬，過程中卻給我們理清楚了新零售的幾個規律。

1、傳統零售主動把線上“當個事兒”都失敗了 

在被阿里騰訊招安前，傳統零售一直在線上化掙扎。 

2014年10月29日，步步高商城正式更名為云猴網，步步高掌門人王填兼任董事長，開始了步步高線上零售擴張的征程。2017年12月28日“云猴全球購”宣布關停。 

同樣命運的還有大潤發的飛牛網，2014年、2015年、2016年連續虧損，到2017年12月時，聯商網爆料飛牛網開始全面清退第三方商家。 

而騰訊、百度、萬達2014年親自上陣投資50億元憑空做出來的萬達電商公司“騰百萬”，號稱5年投資200億、打造全球最大O2O電商公司，到今天已經沒有然后了。 

這些案例只在說明：立足線下的零售品牌，妄圖把純線上業務打造成新權重業務的，大都已失敗了告終。 

2、線上拓展線下，或者線下強化線下似乎都活得不錯 

與之相對的是，線上電商突擊線下，都取得了不錯的成績。 

隨著4季度再開5家店，截至2017年12月31日，盒馬鮮生的總門店數量達到25家，而早在2017年7月，盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅接受澎湃新聞采訪時就表示，營業時間超過半年的門店已經基本實現盈利。 

京東到家同樣成績不錯，2017年7月，入駐商戶普遍實現10%-30%的銷量增長，沃爾瑪入駐一年更是實現線上銷量30倍的增長。 

而本就是線下品牌的永輝生活強調線下購物體驗、PK盒馬鮮生的零售品牌超級物種開店量已經達到19家，多數店面已經實現經營利潤。 

3、遵循“升降融合”周期規律的零售形態才能活下去

看起來，業務目標的不同，導致結果的不同。以純線上業務的為目標，更容易失��；以增強線下為目標（不管自己本來是線上還是線下零售），最終都還不錯。 

這似乎也印證了新零售時代線下回潮、強調消費體驗的大趨勢。而從消費“升降融合”的角度，這種現象背后的原因更好解釋： 

一方面，線下體驗、個性化等消費元素直接滿足消費升級中心理需求的部分，一些被消費者追求的高品質、高價值產品也更需要線下的直接觸達；另一方面，在盒馬生鮮或者超級物種這里，互聯網思維的經營方式很容易讓這些門店在價格索取上更為平實而少溢價，消費者很容易體驗到一些本來是更高“逼格”零售門店才會有的產品和服務，例如，在好奇心日報的實地探訪中，就出現不少消費者正在享用正宗而更便宜的波士頓龍蝦來替代高檔意大利餐館的體驗。 

但好好的傳統零售去開拓線上，就不是那么回事，只是把線下產品搬到線上去賣，要么去掉渠道溢價和品牌執著，只有消費降級，消費者難以感受到消費的升級；要么打造精品線上商城，只有自以為的、強行的消費升級，與回歸理性、降級消費的需求背道而馳。 

4、招兵買馬，無非都在追大勢 

有一類拓展線上的方式獲得了成功，那就是不把線上當做業務主體，更多地作為工具而存在，以線下為堡壘做消費升級+消費降級。 

例如三胞樂語，作為老牌3C門店，在與妙健康結合的線上化過程中，線上化的內容大多都是作為信息匯集、分析與反饋的工具體系而存在，幫助線下零售更好地深化。即便是有全渠道化的意向，這種線上化也是依托自營人才隊伍與線下完全并軌的，例如送貨層面都由2000+門店員工操刀，規避快遞員不懂電子產品的弊端，保證降級消費的過程中，消費者仍能夠有消費體驗的升級。 

從概念本身而言，“升降融合”是消費者自我覺醒的理性、平穩的狀態，它不會是一陣風和一個階段，會成為零售長久的趨勢。 

很明顯，不論是騰訊做平臺賦能的設想（涉及永輝、每日優鮮、家樂福、萬達、步步高、海瀾之家等等線下零售巨頭），還是阿里直接控股控制（涉及銀泰、百聯、聯華、新華都、大潤發等線下零售巨頭），這波對剛的收購中，多數案例都體現著一個強線上能力的大佬意圖用大數據、人工智能、社交資源、供應鏈等資源做強線下零售的目的。 

京東“騰訊、京東、萬達構成無界零售下知人、知貨、知場的完美組合，三方將共同用智能化技術為線下零售重構成本、效率和體驗，共創價值”表述與此不謀而合，用“升降融合”翻譯過來，知人、知貨、知場無非就是既要保證消費體驗、消費產品的升級，又能夠通過互聯網線上技術的“知”來甄選最貼合消費者需求的恰當產品，滿足去浮華、去溢價的降級消費理念。 

傳統零售一定要站隊么？

阿里、騰訊看準了長遠趨勢，并不意味著傳統的零售行業也面臨著站隊的選擇。 

1、線下零售不符合贏家通吃的格局，BAT只能攪動風云不能主宰 

BAT主宰互聯網讓人呼喚周鴻祎，是因為互聯網環境下很多行業都屬于贏家通吃型，可以被主宰，但這個基因在線下零售這里并不適用。 

只要足夠優秀，互聯網產品可以借助電子信息通道直接觸達所有客戶，而門店、消費市場物理隔絕等是贏家通吃理論中最能夠阻擋贏家通吃形成的要素。也即，零售總是能夠有自己的獨立性，市場絕不會被一掃而光，除非主動希望獲得更多技術援助而加入某個陣營。 

傳統零售可以選擇站隊，但站隊不是一件必要的事。 

2、錨定“升降融合”，傳統零售“換藥不換湯” 

不論是已經站隊，還是那些想一定程度上保證獨立性的傳統零售商，只有錨定“升降融合”，用底層邏輯才能更好地占據市場先機。 

“升降融合”究竟要如何做？從案例上看，符合“升降融合”零售在表現上恰恰回到了最傳統的零售模式，這里以獨立實踐、已有成果可追溯的三胞樂語為案例，來分析這種“換藥不換湯”的狀態。 

①門店量的時代回來了 

傳統零售最注重的是門店量，現在，與長久以來互聯網零售背道而馳的門店量定勝負的邏輯又回來了。 

在樂語的規劃中，已有的2000+門店還不夠，2018年要“加速新零售轉型落地，新型門店新增500家”。事實上，消費升級背景下，門店的客源被網絡擷取的可能性大大降低，只要自己做得足夠好，開出更多門店的底氣更足。而消費降級又決定零售商必須不斷修正產品價格和品類來匹配消費者需求，更多的門店量對線下零售來說意味著更準確的消費研究和更強大的供應鏈資本。 

②多店員的時代回來了 

與無人零售相反的是，樂語的店員數量回到傳統零售，宣稱要做人才的新零售化，培養具備新零售意識和思維、技術和方法、運營和管理的管理人才。 

更好地服務消費者消費體驗做升級，站在消費者角度提供合理的產品建議做降級。毫無疑問，擺脫售賣對立關系，在“升降融合”過程中，店員的價值進一步凸顯，在盒馬鮮生、超級物種的門店里，經�？梢园l現這樣的店員。

③口碑式傳播回來了 

除了集團統一的廣告，傳統零售店面大多數依靠物理臨近以及鄰里口碑傳播，有一款XX減價的產品、新進一款XX的產品諸如此類。 

在樂語的市場策略中，把爆款產品IP化，通過社交渠道口口相傳，實現裂變。事實上，升降融合下，強調線上對線下賦能的零售，互聯網流量模式不再是主戰場，又回到了某種口碑式傳播上，只是這種口口相傳的口碑傳播變成了亞文化的社交傳播，消費升級讓人有傳播欲望（炫耀、分享等發朋友圈類似的心理），消費降級讓傳播的轉化率更高（可觸及的夠用好產品）。 

3、做好“升降融合”不容易 

然而，樂語這樣的傳統零售要持續做好“升降融合”并不容易，即便是有騰訊阿里加持，那些傳統零售也會有類似的困難。 

最難在把握“節奏”，判斷零售產品和服務的合理區間，既符合消費升級的預期，又能夠滿足消費降級的現實需要——以前，只需要按照消費升級的需求分析消費行為即可。 

這就需要長時間、大量數據的反復研究，且升級、降級都是動態的，零售方案幾乎要做到每一個消費者身上，對互聯網技術介入提出了非常嚴格的要求，既需要有大數據，又要融入用戶、產品、渠道等綜合數據，得到一個融合的觸點來決定產品鋪設。例如，樂語推出貓耳機，讓用手機聽歌的消費者也能升級一把，但這個產品的價格定位如何去匹配那些“音質還行就可以”的降級消費者就成為問題，除了供應鏈還有特有的降級消費心理接受度測算，畢竟，在降級心理下，某些消費者就是不喜歡太顯格調的東西，即便價格并沒有高太多。 

這需要集合心理學、營銷學、大數據、供應鏈、人工智能、不同產品特質研究等知識和技術。不過，新趨勢下的路總不是那么好走，要不然也輪不到騰訊、阿里這樣的大佬出面賦能了。