狂熱的聯盟潮

2018年物流聯盟層出不窮，行業風起云涌，很多小型物流服務商被豪華的宣講會、激昂的演講刺激的心潮澎湃，焦慮不安。是不是需要加入聯盟？聯盟真的能給我帶來他們描繪的未來嗎？想定定心再觀望觀望，可看著同行都紛紛簽約了，完全沒有充足的時間思考，深怕自己在這樣的浪潮中被時代淘汰，也都鼓起勇氣提起腳邁了進去。

2014年的好友匯，2015年壹米滴答、德坤，2017年路歌聯盟，到2018年聚盟、傳化智聯、多多大貨網、三志物流聯盟、小專線聯盟同樣比比皆是。在第一個聯盟成立之初，區域大物流服務商便被推入了不安中，而這種危機感必然會使得其他大物流服務商組織新聯盟，圈入小物流服務商，使聯盟如雨后春筍般出現。

在「第五次工業革命」，信息化、互聯化、「新零售」、「無界零售」這些詞匯構成的商業背景下，無論是組織者還是被組織者，他們都急切的希望想找到一個能為自己指明方向的燈塔。理論上，聯盟從資源整合的角度看，確實可以做到資源共享，提升競爭力，但成網后真的能做到如宣講會上說的各種利好，完全沒有弊端嗎？無論是組織者還是被組織者有多少認知盲區需要填補？

零擔物流加盟制度之痛

加盟制度在過去的10年成就了快遞網絡，隨著大件電商的發展，市場對大貨運輸網絡密集化需求度逐漸上升，因此自2010年開始加盟制度在零擔物流領域也流行起來，并且以遠超直營零擔物流企業的發展速度快速成長。原有的直營網絡除了德邦之外，華宇、佳吉這種全國性直營運輸網絡已經被新興的加盟式網絡甩在了后面。

在資本助力下，加盟式零擔網絡猶如颶風一般快速覆蓋全國，然而，截止2018年為止尚未有哪一家全國性加盟零擔網絡真正的盈利。安能的快遞業務與快運業務合并運營下，說快運業務盈利還為時過早。今年安能將快遞網絡剝離出去，年后將會揭曉答案。

在當前的市場競爭形態下，加盟形態的零擔網絡盈利尚不確定，聯盟的宣講會已經將未來的美好藍圖繪制的360度無死角。云鏈咨詢認為在當前多網絡白熱化的競爭下，加盟式零擔網絡并沒有盈利的可能，聯盟亦同。

快遞用戶以C端客戶為主，他們對品牌的認同性很高，快遞原生形態是原有的中國郵政，C端客戶對郵政品牌的信任很好的嫁接到新興的快遞品牌中，并且快遞的主要收入來源是靠賣面單，所有收入可控性很高。

而零擔物流主要的目標對象是企業，對于2B類型的服務業務，涉及對象多，獲客成本高，存在灰色地帶，客戶更加認人。加上零擔物流的歷史是從個體戶專線發展而來，對品牌的認同度并沒有快遞高。

因為零擔物流的發運方比較認同發貨人本身，而造成發貨貨源的流向很大程度上會受到加盟網點的利潤導向流向不同網絡。由于加盟個體對發貨成本的敏感度較高，加盟者普遍缺乏忠誠度，對利潤追求使他們很難在聯盟或加盟平臺中長時間逗留。

在平臺漲價的情況，網點由于內部精細化管理水平低，短時間內無反應，但3-6個月之后，在相較自身走貨利潤與其他平臺利潤比較，他們會將對應方向的貨物走其他網絡或聯盟，即使網絡有很高壓力的貨量指標罰款，仍然無法阻擋貨源外流。

因此網絡平臺不能漲價，一漲價則貨量下降。甚至在一定情況下，加盟者寧愿放棄加盟費及保證金，完全投入到其他網絡或聯盟。

國內某聯盟2015年成立，由不同省份多個「小霸王」聯合成立，初衷抱著網絡跨省對發的思想，希望把網絡做大。但起網后，「小霸王」們不愿意將省內貨物錄入到平臺系統中，寧愿自己走原有方式，深怕利潤被網絡蠶食。

另一方面，跨省業務量如果很大，也寧愿自己拼車發專線，實際真正流入平臺的，都是線路利潤低，無規模效應的貨源。無奈之下，聯盟只能自行組織線路及車輛，實行低價策略反向拉動其他「小霸王」貨量引入網絡。

物流成網運營之痛

聯盟成網后，網絡運營過程中的「坑」，遠遠比想象中復雜的多，即使是成立多年的成熟平臺網絡，至今面對的問題與矛盾無法解開。

投資方對網絡平臺與聯盟的增長率考核最直接的方法就是看貨量，為了保持一定的增長率，網絡平臺對網點執行貨量指標考核。全網絕對值貨量提升，并不代表矢量方向的貨量提升是最優。下面從貨量提升開始，感受一下這個方程式艱難的傳導鏈。

難解的傳導鏈：貨量、成本、場地、中轉次數、裝載率、時效：

■  在貨量高壓下，貨量上升了。

■  但某些方向的增量貨量對流不均衡，返程單向車價格遠高于對開班車。

■  車輛成本以階梯式增長曲線形式上升，貨量的邊際增長與實際裝載能力相接近時邊際成本最低，貨量邊際增長與實際裝載能力相差一輛車時邊際成本最高。

■  在車輛邊際成本較高的時候，選擇留倉或者二次中轉到貨量較低的線路，此時影響時效達成率，造成客戶投訴帶來隱形的成本上升。

■  時效達成率一度比競爭對手低，網點開始抱怨，貨量又偏向競爭對手了，咬牙堅持加開車。

■  加車后發現中轉場的泊位不足；分撥中轉場作為中轉的主要節點，簽約時長至少2年，場地選擇過早過大，造成前期的場地浪費，如果場地選擇保守，隨著貨量增長會造成頻繁搬場；搬場對網絡平臺來說是最痛苦的，至少要提前6個月做好搬場準備。

如果貨量激增，不及時搬場場地過小造成滯倉，如果搬場過于倉促，員工招聘培訓難，場地規劃，時效規劃不及時，將對全網的中轉質量造成極大影響。

■  中轉場既然搬遷困難，那么就直接拉直車線，不從原有中轉場通過，這又傳導到了車輛裝載率低，空載又直接影響到成本。

■  既然空載那就促銷降價，增加該矢量方向的貨量。促銷控制力度把控不好又出現上述第三條的邊際貨量正好超出原有一車的量造成滯倉。

所有一切又重新傳導到成本，最后網絡經營者遇到的問題如下圖：

似乎盈利的彼岸就在前方，但永遠無法到達彼岸，本以為的體量上升帶來的規模效益永遠是螺旋形上升的無底循環。沒有漲價空間的市場，似乎永無出頭之日。

物流成網管理之痛

互聯網信息技術的進步，是助推物流網絡協同運作非常關鍵的工具。但物流行業歸根到底并不是新興的互聯網技術行業，本質上還是傳統行業，寄托于技術顛覆C類物流鄰域可以想象，但技術絕不會快速顛覆B類物流領域。

聯盟成網后管理精髓并不是一朝一夕能夠完成的，系統助推是基礎，但并非是關鍵。因此打著用科技改變物流行業的標語都是幌子，系統無非是承接物流管理方式的載體，但核心本質還是在于管理經驗的積累。

管理體系打造并非一朝一夕能做好，德邦經過多年的積累，管理成熟度遠高于新興加盟網絡。近年德邦成為了物流行業的「黃埔軍校」，但這些「畢業生」到了新網絡平臺，卻發現他們之前在德邦能做的事，在新平臺做不了，因為新平臺沒有搭建好基礎，沒有他們原有認知中已配備的條件。

也許在德邦他是一個很不錯的物流人，但在新網絡有想法與沖勁又無法施力的感覺讓他們挫敗感十足，也讓企業感受不到對他們原有預期的價值。

根據觀察，一個能在平臺起作用，并將自己原有經驗融入新平臺的人，最短需要2年時間的浸淫。但在當前這個浮躁的物流市場，2年時間，能否保證他能堅持下去。聯盟宣講會說他有非常精英的管理團隊，這些團隊是否可以在這片土地良好的成長起來，是真正考驗平臺能力的關鍵。

網絡管控很難，難于它是一張網，以下幾個體系建立決定著網絡運作穩定的基礎：

■  末端派送管理體系

■  時效管控體系

■  過程管理協同體系

■  事后質量稽查體系

■  客戶投訴體系

■  內部kpi結算體系

依附于體系的流程探索如繡花，需要試錯與積累，逐層細化，從而讓系統流程覆蓋率逐漸提高，數據協調能力提升，管理能力才能穩健，千里之行，始于足下。

物流市場競爭戲劇化，作為一個加盟商或是物流服務商一定要認識到，聯盟舞臺上的人唱的永遠是最好聽的戲碼，他們當下也許也在堅信自己是拯救行業的英雄，但前路漫漫，無論是聯盟發起者還是加盟者，前方要踩的「坑」還有多少？你不知道。

如果你未選擇，請慎重；如果你已經選擇，你必須負重前行。希望有一天物流聯盟行業不再是「忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開」的瘋狂，而是留下不被資本施壓，潤物細無聲般打磨自身的物流平臺企業。