中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩是挑戰(zhàn)還是機(jī)遇?中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的?未來到底什么樣的企業(yè)能夠成為領(lǐng)袖級(jí)的企業(yè)和頭部企業(yè)?近日，華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁張文鋒在參加《中國(guó)快遞物流產(chǎn)業(yè)園區(qū)30人峰會(huì)》的演講上做出了解讀，并且總結(jié)了企業(yè)發(fā)展的四個(gè)關(guān)鍵要素。

以下為演講全文：

非常高興今天參加30人論壇，與在座的中國(guó)物流行業(yè)的佼佼者進(jìn)行交流。

談到快遞行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)與園區(qū)生態(tài)構(gòu)建，一般我都會(huì)談一個(gè)觀點(diǎn)——很多人最近都在談中國(guó)現(xiàn)在是一個(gè)什么樣的時(shí)代，最近我碰到兩種鮮明的代表，一種傾向的企業(yè)家說這個(gè)時(shí)代不好，為什么呢?去年2018年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速受到一些挑戰(zhàn)，2019會(huì)有更大的挑戰(zhàn)，大家說2018年這個(gè)冬天是不是過去了，我告訴大家這個(gè)冬天沒過去。消費(fèi)行業(yè)增速減緩，汽車行業(yè)18年來首次表現(xiàn)出負(fù)增長(zhǎng)，跌幅接近3%，這給地方經(jīng)濟(jì)帶來很大的挑戰(zhàn)，很多行業(yè)都處于增速減緩的過程中。

但是還有另一類的企業(yè)家，他們認(rèn)為這個(gè)時(shí)代太好了，好在華夏基石碰到的一些企業(yè)家都是持這樣第二種傾向的。全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展史中，我們可以看到所有的大企業(yè)、頭部企業(yè)，都在行業(yè)的逆周期產(chǎn)生，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候會(huì)產(chǎn)生出更多的產(chǎn)業(yè)性機(jī)遇。

魏老師演講中有一個(gè)關(guān)鍵的詞，叫供給側(cè)和需求側(cè)的匹配，說得非常到位，我個(gè)人對(duì)產(chǎn)業(yè)的觀察也持同樣視角。在研究各個(gè)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，首先我們要研究供需匹配的過程，物流是從供給側(cè)向需求側(cè)匹配的一個(gè)關(guān)鍵性要素。

歷史上消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的供需匹配經(jīng)歷了4個(gè)過程。第一個(gè)過程是從原有的傳統(tǒng)百貨和夫妻店為主的消費(fèi)渠道，稱之為1.0的模式，過渡到后來的商超和現(xiàn)代百貨為主的2.0模式，后來這個(gè)階段又被顛覆了，出現(xiàn)了電商，這是3.0模式，后來馬云提出新零售，就是線上、線下、物流、技術(shù)、數(shù)據(jù)、金融，這是4.0模式，每一次供給側(cè)和需求側(cè)的匹配變遷，伴隨著的是物流企業(yè)產(chǎn)業(yè)性機(jī)遇的發(fā)生。很多物流企業(yè)都是在若干次變遷當(dāng)中，把握住了變遷所帶來的機(jī)遇，所以它發(fā)展成了大企業(yè)。

未來到底什么樣的企業(yè)能夠成為領(lǐng)袖級(jí)的企業(yè)和頭部企業(yè)?我總結(jié)了四個(gè)關(guān)鍵的要素，稱之為戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺(tái)化、人才合伙化和產(chǎn)業(yè)要素資源資本化。

一、戰(zhàn)略生態(tài)化

生態(tài)化的戰(zhàn)略要有去中心化的思想，要有利他主義的精神，有長(zhǎng)板效應(yīng)的思維模式。為什么這樣講?很多傳統(tǒng)思維方式的企業(yè)家，本質(zhì)上還是中心化思想，思考企業(yè)如何固守自己來經(jīng)營(yíng)，但是現(xiàn)在這樣的經(jīng)營(yíng)思想已經(jīng)過時(shí)了，一定要站在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈條上去思考——我到底在這個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)當(dāng)中，扮演什么樣的角色?

在中國(guó)未來10年當(dāng)中，要么你構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，讓別人來加入，要么你加入到別人的產(chǎn)業(yè)生態(tài)當(dāng)中，沒有第三條路可走。物流與物流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，伴隨的是一個(gè)生態(tài)和另一個(gè)生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，物流是每個(gè)生態(tài)當(dāng)中的一個(gè)要素環(huán)節(jié)。

利他主義就是我經(jīng)常講的“人要傻一點(diǎn)”。包括華夏基石及歷史上合作的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)越傻的企業(yè)越容易成功，為什么呢?你太精明的話，你老占人家的便宜，一單兩單可以，長(zhǎng)期來說人家不愿意跟你合作，因?yàn)槲疑担�所有人都愿意占我便宜，怎么占我便�?得跟我合作，當(dāng)所有的企業(yè)都想占你便宜、跟你合作的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)你最占便宜，這就是我們說的利他主義。就是用你的核心要素，去支撐別人的戰(zhàn)略成功，后面我會(huì)有幾個(gè)現(xiàn)在正在實(shí)踐的一些案例，給大家分享一下。

這些企業(yè)需要本身在新的商業(yè)模式當(dāng)中，不管是時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，還是消費(fèi)產(chǎn)業(yè)，它需要物流服務(wù)來支撐新的能力，但是自己又沒能力去構(gòu)建，所以就需要和快遞物流企業(yè)形成戰(zhàn)略集團(tuán)的聯(lián)盟，構(gòu)建一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這叫利他主義，長(zhǎng)板效應(yīng)，就是每個(gè)企業(yè)都不要把有限的資源浪費(fèi)在過多地彌補(bǔ)自己的短板，而是把自己的長(zhǎng)板做到最長(zhǎng)，然后跟別人形成合作。

二、組織平臺(tái)化

平臺(tái)和數(shù)據(jù)能力才是真強(qiáng)項(xiàng)。我曾經(jīng)跟一家物流企業(yè)聊過這個(gè)事情，我說實(shí)際上做消費(fèi)產(chǎn)業(yè)不是你的強(qiáng)項(xiàng)，你最大的強(qiáng)項(xiàng)是什么?是你的物流平臺(tái)能力和你的數(shù)據(jù)平臺(tái)能力。

而現(xiàn)在很多新的比如說以新零售為核心的這類企業(yè)，它自己沒有能力構(gòu)建出像京東物流那樣的功能配套，但是它因?yàn)樯虡I(yè)模式的構(gòu)成，又產(chǎn)生了對(duì)物流新的需求，這個(gè)時(shí)候如果誰能去把這一類型的企業(yè)用賦能的方式，幫助它成功，其實(shí)最后成功的反而是自己，所以很多企業(yè)都采用“投資+賦能”的方式，也就是我變成這個(gè)模式的合伙人，在這種生態(tài)合作的模式下，戰(zhàn)略、組織、人才和產(chǎn)業(yè)要素都會(huì)有相關(guān)的變化。

我們認(rèn)為未來在物流產(chǎn)業(yè)中原有的對(duì)立博弈的思維結(jié)構(gòu)也會(huì)成為歷史。我們的物流園區(qū)都是單點(diǎn)化的，我干了一個(gè)他干了三個(gè)，其他人又干了幾個(gè)，那實(shí)際上這個(gè)未來價(jià)值沒有發(fā)揮出來。

未來在幾個(gè)行業(yè)上我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，無論是農(nóng)業(yè)還是時(shí)尚產(chǎn)業(yè)還是醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，還是我們說的以吃為核心的食品產(chǎn)業(yè)，需要的其實(shí)是一個(gè)物流的網(wǎng)絡(luò)，需要的不是某一個(gè)物流中心，它需要的是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化、智能化、數(shù)據(jù)化的方式呈現(xiàn)的最優(yōu)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從而給消費(fèi)者提供一個(gè)又好又便宜又方便的服務(wù)。

所以未來企業(yè)和企業(yè)之間不再是簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，我們認(rèn)為它未來會(huì)演變成一種基于合作共享的 “競(jìng)合關(guān)系”，在這個(gè)過程當(dāng)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思維要從原來的簡(jiǎn)單交易關(guān)系，從短板的思維方式轉(zhuǎn)變成長(zhǎng)板的思維方式，把對(duì)立博弈的方式變成從封閉變成開放，從競(jìng)爭(zhēng)變成合作，從獨(dú)占變成共享。

華夏基石在合伙人領(lǐng)域作出的一些結(jié)論，我們產(chǎn)業(yè)鏈的上游、下游，我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系，我們和資本的關(guān)系，我們和政府的關(guān)系，我們和服務(wù)機(jī)構(gòu)的關(guān)系，都發(fā)生了本質(zhì)性的改變。產(chǎn)業(yè)鏈上游，從供應(yīng)商的短期交易模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L(zhǎng)期資本增值與共享的供給側(cè)整合平臺(tái)的事業(yè)合伙人模式。產(chǎn)業(yè)鏈下游，從代理商的短期交易模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L(zhǎng)期資本增值與共享的需求側(cè)整合平臺(tái)的事業(yè)合伙人模式。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從簡(jiǎn)單的低層次競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)增量機(jī)遇共享背景下競(jìng)合關(guān)系。資本資源，從簡(jiǎn)單資本博弈轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本供給與產(chǎn)業(yè)價(jià)值整合的事業(yè)合伙人模式。政府，從簡(jiǎn)單的政策支持轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于產(chǎn)業(yè)發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展邏輯的合作共贏。服務(wù)機(jī)構(gòu)，從收取短期服務(wù)費(fèi)用轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期的機(jī)遇價(jià)值創(chuàng)造的“共同體”合作共贏。

三、人才合伙化

未來在產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)方面可以采用屬地合伙人的方式。在這個(gè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中有三方構(gòu)成——產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)資本的資本方和屬地的運(yùn)營(yíng)方，簡(jiǎn)單的來說是形成了一個(gè)多方共贏的局面，我們叫有錢的出錢，有力的出力，有資源的出資源，把這三方變成生態(tài)型合作的伙伴。

在渠道合作伙伴方面，我們渠道、產(chǎn)業(yè)鏈的下游，現(xiàn)在我們說包括時(shí)尚產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)、食品產(chǎn)業(yè)都在變成這樣的方式，原來的渠道側(cè)的合作伙伴不再是簡(jiǎn)單的交易關(guān)系，我把東西賣給你，你給我提供服務(wù)，而是變成一個(gè)合伙人的關(guān)系。尤其像消費(fèi)類的，合作的模式分成了這樣幾個(gè)大類，比如跟大B端的合作，這個(gè)現(xiàn)在正在進(jìn)行，2家上市公司，一家A股、一家美股，兩家上市公司共同組建生態(tài)的結(jié)構(gòu)。

我有渠道資源，你有產(chǎn)品資源，我們兩個(gè)形成一個(gè)戰(zhàn)略級(jí)的合作而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系。這是合作模式的升級(jí)，渠道合伙人又包括與大B端的合伙人模式與小B端的合伙人模式、與KOL(關(guān)鍵意見領(lǐng)袖)的合伙人模式。

供應(yīng)鏈合伙人模式，現(xiàn)在中國(guó)很多物流企業(yè)都是A股的上市公司，上市公司報(bào)表當(dāng)中有很大部分是重資產(chǎn)的部分，產(chǎn)生相應(yīng)折舊，這個(gè)就是你的報(bào)表，在這里邊報(bào)表就會(huì)有影響業(yè)績(jī)。

現(xiàn)在很多的企業(yè)再跟物流企業(yè)形成合作的時(shí)候，用的就我說的供應(yīng)鏈類的合伙人方式，我來由雙方共同在中間，做出服務(wù)機(jī)構(gòu)，重資產(chǎn)的部分其實(shí)是放到了合資的服務(wù)機(jī)構(gòu)當(dāng)中，由它給下游來形成服務(wù)的輸出，這個(gè)時(shí)候就減少了上市公司本身的整個(gè)重資產(chǎn)，而且減少它的折舊的產(chǎn)生。所以你跟上游供應(yīng)商通過合伙的方式來完成一些結(jié)構(gòu)上重置的設(shè)計(jì)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間也能形成合伙人模式，比如說原來的很多的企業(yè)，它自己有一個(gè)億的銷售，1000萬的利潤(rùn)，另一家有2個(gè)億的銷售，2000萬的利潤(rùn)，再另外一家企業(yè)有3個(gè)億的銷售，3000萬的利潤(rùn)，我們拿這個(gè)模型來說，這三家企業(yè)通過合作，它們會(huì)發(fā)現(xiàn)合作后不是6個(gè)億銷售、6000萬的利潤(rùn)，而是從6000萬的利潤(rùn)增長(zhǎng)到1個(gè)億、增長(zhǎng)到1.5個(gè)億的利潤(rùn)，為什么?因?yàn)樗鼈冎�間產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)和企業(yè)之間產(chǎn)生研發(fā)協(xié)同、供應(yīng)鏈協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、客戶協(xié)同和數(shù)據(jù)協(xié)同，通過這五個(gè)協(xié)同，形成了多贏的局面。

所以很多行業(yè)從原來激烈競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，變成兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間也能成為合伙人，即使不是全鏈形成合伙人，也是在某個(gè)局部形成合伙人。我有湖南的數(shù)據(jù)，甲有江西的數(shù)據(jù)，乙河南的數(shù)據(jù)，丙有湖北的數(shù)據(jù)，這幾家公司在數(shù)據(jù)上都沒價(jià)值，但是這幾家公司如果把數(shù)據(jù)平臺(tái)形成疊加的話，就變成華中的數(shù)據(jù)平臺(tái)，這就有價(jià)值了，我們說從整體到局部的合作。

四、產(chǎn)業(yè)要素資源資本化

這是中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向——產(chǎn)業(yè)生態(tài)的“5個(gè)一”工程：一個(gè)產(chǎn)業(yè)孵化體系，一個(gè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，一批上市公司，一支產(chǎn)業(yè)基金。它不是簡(jiǎn)單構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，不是簡(jiǎn)單的企業(yè)入駐園區(qū)的物理疊加，而是在這個(gè)園區(qū)當(dāng)中形成企業(yè)與企業(yè)之間、上游與下游之間深度的化學(xué)反應(yīng)，它們是相互賦能的，最終形成地方政府、投資機(jī)構(gòu)、龍頭企業(yè)、參與生態(tài)的要素性企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)的協(xié)同共贏。

目前，很多地方政府的領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)識(shí)到了這種模式的價(jià)值，只有依靠產(chǎn)業(yè)的帶動(dòng)，地產(chǎn)的價(jià)值才能真正被發(fā)掘出來，同時(shí)地產(chǎn)價(jià)值、資本價(jià)值又“反哺”了產(chǎn)業(yè)價(jià)值，形成了產(chǎn)業(yè)循環(huán)、資本循環(huán)、土地循環(huán)，三個(gè)循環(huán)的相互促進(jìn)、良性發(fā)展。

中國(guó)物流快遞行業(yè)不是單獨(dú)存在的，而是作為某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的要素能力，包括“時(shí)尚產(chǎn)業(yè)+快遞行業(yè)”、“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)+快遞行業(yè)”、“零售產(chǎn)業(yè)+快遞行業(yè)”、“醫(yī)療產(chǎn)業(yè)+快遞行業(yè)”，這幾個(gè)大產(chǎn)業(yè)都存在著這樣的機(jī)會(huì)。也就是說以物流的核心能力，向它服務(wù)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行它賦能，然后在這個(gè)過程中，獲得物流企業(yè)希望獲得的價(jià)值。

新一輪的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇已經(jīng)到來!未來的趨勢(shì)是以互聯(lián)網(wǎng)和去中心化為思想，以“平臺(tái)+分布”為模式，以合伙人為機(jī)制，以產(chǎn)業(yè)生態(tài)為組織形態(tài)的供給側(cè)集群和需求側(cè)差異偏好在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的重新匹配，也衷心祝愿在座的中國(guó)物流業(yè)的頭部企業(yè)、中國(guó)物流的佼佼者們，在新一輪的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇的到來當(dāng)中，成為在世界上具有影響力的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。