2012年3月4日晚上，微博上瘋狂傳遞著這樣一條信息，“公司解散了，阿里7000萬，我的5000萬全部賠光了。客戶的2000多萬貨款被加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個多月沒有領(lǐng)工資，我已經(jīng)傾家蕩產(chǎn)……”

發(fā)信息的人，據(jù)稱是陳平，宅急送創(chuàng)始人，而短信中所稱的“公司”，則是他2009年二次創(chuàng)業(yè)成立的星晨急便速遞有限公司，這個公司做的事情，就如同如今的順豐和菜鳥網(wǎng)絡(luò)，做的是電商快遞服務(wù)。

陳平的這條信息，被認(rèn)為是宣告了星晨急便的倒閉。

星晨急便，取義為日夜兼程、快速送達。正如它的名字一樣，這家公司披星戴月馬不停蹄地奔跑，駕著“云物流”這朵筋斗云一日千里，短短三年間，就擴大到堪比“四通一達”這種大型快遞企業(yè)的規(guī)模。然而，在加速擴張的路上它失去了方向，最終一頭栽進了泥沼。

它的失敗究竟為何?

問題一：戰(zhàn)略與執(zhí)行力不匹配

因為有執(zhí)掌宅急送15年的經(jīng)驗，對于星晨急便，陳平有不一樣的期望，他提出戰(zhàn)略——打造中國最大最開放的“云物流”平臺，成為中國專業(yè)的電子商務(wù)物流配送服務(wù)商。

陳平看到了未來。傳統(tǒng)物流依附的是B2B，電子商務(wù)興起之后，物流的未來是B2C，一個簡單的轉(zhuǎn)換，帶來的卻是呈幾何倍數(shù)增長的物流需求。所以，做專業(yè)的電子商務(wù)物流配送商，絕對是一條正確的路。

問題是怎么做?

我們知道，物流服務(wù)分作兩種，一種是“物流產(chǎn)品”，傳統(tǒng)意義上就是為客戶提供送達服務(wù);另一種是“物流平臺”，即面向電商賣家，提供全方位、全過程整合服務(wù)的能力，讓他們無需關(guān)心物流細(xì)節(jié)。順豐、EMS和“四通一達”，做的實際上都是“物流產(chǎn)品”，而陳平要做的是“物流平臺”——任何快遞公司都可接入訪問星晨急便“云物流”平臺，獲得客戶，并通過這個平臺取貨、送貨、打單、簽收。

為此，星晨急做起了倉儲，2010年3月在上海、北京、廣州、江蘇和海門租下了5個倉，規(guī)模都在四五千平米左右。但只做了半年，就沒法繼續(xù)了，因為這樣的倉根本達不到B2C的要求。

拿凡客來說，它一個2萬平米的倉庫，至少有300個員工，傳統(tǒng)倉儲最多七八個操作流程，為電商物流服務(wù)的倉儲流程，多達20個環(huán)節(jié)。

復(fù)雜的流水線操作和龐大的管理開支，讓陳平在一系列投入后，又放棄了倉儲服務(wù)，轉(zhuǎn)而回到做“物流產(chǎn)品”這條老路上來，可是這條路上已經(jīng)擠了太多競爭對手，要突圍必須得另辟蹊徑。

做覆蓋全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)的快遞公司，成了星晨急便突圍的出路。陳平說，別人做不到的地方，他們?nèi)プ觥?/p>

這“別人做不到的地方”，不僅指中心城市的遠郊區(qū)縣，也指二、三線城市，甚至縣級鄉(xiāng)鎮(zhèn)。陳平形容這是在夾縫里尋求服務(wù)。

問題二：被資本助推的加盟和擴張，帶來了管理失控

一個問題是，為什么有別人做不到的地方?

那是因為大家都不愿意去做。原因很簡單，要覆蓋城市遠郊和區(qū)縣，成本高、收益低。這些地區(qū)偏遠，油費、路費、人力和時間成本都大大高于城市，訂單數(shù)量卻遠遠少于城市，再加上上游B2C電商，都在拼命壓低物流配送的價格，做這些業(yè)務(wù)利潤太低，吃力不討好。

不過，既然定了方向，就要走下去，也要想辦法降低成本。星晨急便覆蓋成本的方法，是打“錯位戰(zhàn)術(shù)”，把人力集中在B2C網(wǎng)站和其他快遞公司覆蓋薄弱的地區(qū)，比如，有100人的直營團隊覆蓋市區(qū)，星晨急便就把100人全部集中在郊區(qū)，和大快遞公司形成差異化的同時，也和B2C網(wǎng)站形成互補。

但是，城市中心只有一個，遠郊四面八方;全國大中城市就那幾十個，區(qū)縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)卻成千上萬。要把這些“別人做不到的地方”都做下來，對資金的要求實在太高了。

陳平從宅急送出來時只拿了2000萬元，短時間內(nèi)要在全國鋪開網(wǎng)絡(luò)，只有一個辦法——加盟。

陳平在宅急送時是做直營的，他也深知加盟模式的弊端，可是到了星晨急便，他的觀念突然轉(zhuǎn)變，在各種采訪和談話中都力挺加盟模式。

在他看來，做不了直營的原因只有一個，成本太大，而加盟的好處卻很多：一是擴張快;二是加盟商按貨量拿錢，積極性高;三是機構(gòu)精簡，好管理。

憑借“宅急送創(chuàng)始人”的號召力，星晨急便在全國的招商轟轟烈烈地展開，網(wǎng)點數(shù)量急速擴張。

2009年8月，星晨急便就把配送點做到了在廣東、浙江、江蘇三個省份的鄉(xiāng)級無盲區(qū)。到了2010年，星晨急便的落地配產(chǎn)品已實現(xiàn)14個省、直轄市下轄的52個地級城市，170個縣、區(qū)的全境覆蓋。

資本的介入，更是加速了星晨急便的擴張。

2010年，意欲打造電商物流平臺的阿里巴巴，入股星晨急便，讓星晨急便人氣大增，各類代理和加盟商趨之若鶩。

阿里巴巴也明確對星晨急便提出要求：在規(guī)定時間內(nèi)，增加三倍加盟商。

于是，到了2011年末，星晨急便已發(fā)展為擁有運轉(zhuǎn)及分撥中心150多個，網(wǎng)點數(shù)量 3800多個，員工28100名，運輸車輛24000輛，日處理業(yè)務(wù)量13萬票的大型全國快遞連鎖企業(yè)，2011年全網(wǎng)營業(yè)額達7.5億元。此時，距離公司成立還不到三年。

可以對比的是，成立了十幾年之久的中通快遞，彼時分撥中心不過43個，服務(wù)網(wǎng)點3000余個，員工3.5萬人，運輸車輛8000多輛。

大躍進式的擴張，讓星晨急便的軍團規(guī)模迅速增大。但短時間以招募散兵流勇的方式，讓星晨急便的終端網(wǎng)絡(luò)魚龍混雜，管理脈徑四分五裂，敗因就此種下。

問題三：內(nèi)部混亂，自毀招牌

3月5日，就在星晨急便宣告倒閉的第二天，一篇名為《星晨急便，又一家要倒閉的快遞公司》的帖子，在天涯論壇被翻了出來。這篇帖子，跟帖的網(wǎng)友眾多，紛紛投訴星晨急便，延時、丟件、謊報、扣押貨款等事件比比皆是。

事實上，星晨急便的運營問題很早就暴露了。2009年，酒悠網(wǎng)委托星晨急便運送兩萬元的紅酒，結(jié)果只送達70%，送貨方將這部分收款和剩余紅酒一并私吞。酒悠網(wǎng)隨即起訴至北京順義法院，順義法院的工作人員稱，“星晨急便的案子已經(jīng)有一米多厚了，這個只是小案子。”

為何一家快遞公司會有機會侵吞貨款呢?

這就是星晨急便與傳統(tǒng)快遞企業(yè)最大的不同，因為它專做B2C的物流服務(wù)，其中有80%的業(yè)務(wù)涉及代收貨款服務(wù)——收貨人支付現(xiàn)金后，賣方才交貨，而貨款由物流方代收后付給賣方，物流方從中收取5%左右的費用作為回報。

星晨急便的代收貨款業(yè)務(wù)，是在替客戶送達貨物后代為收款，隨后在5個工作日內(nèi)返款給客戶。但是，由于落地配的終端全部是加盟商，向客戶返款這個環(huán)節(jié)很難把握。

與之對應(yīng)的一個案例是，浙江慈溪的一位加盟商，加盟星晨急便3個月，保證金交了1.25萬元，加盟費2000元一年，本想靠著星晨和阿里巴巴的名號賺大錢，沒想到兩三天才來五六件貨，也沒有自己的貨車，都是用別的快遞車輛發(fā)過來。不僅沒賺錢，連本錢都收不回來。

這樣一來，加盟商沒生意沒利潤，只好同時運營其他快遞公司的業(yè)務(wù)，星晨急便反過來又要處罰加盟商，招致加盟商激烈反抗，紛紛采取扣貨、扣款的方式彌補自己的損失，這導(dǎo)致星晨急便出現(xiàn)高達數(shù)千萬元的資金缺口，公司架構(gòu)和管理上也呈現(xiàn)分崩離析之勢。

這個業(yè)務(wù)不僅沒能為星晨急便帶來現(xiàn)金流，反而成為損傷公司聲譽的最大殺手，也成為整個加盟體系土崩瓦解的最大誘因。

問題四：盲目并購，資金鏈斷裂

據(jù)重慶某加盟商的回憶，星晨急便的業(yè)務(wù)明顯惡化，是從2011年國慶之后開始的，這個時間點，正好是星晨急便并購鑫飛鴻的時候。

2011年10月，為進一步壯大業(yè)務(wù)，星晨急便與鑫飛鴻快遞有限公司合并，更名為“星晨急便•鑫飛鴻”。

“這絕對是一個大坑!”談到這次收購，星晨急便的一位高管不滿之意難以掩飾。收購鑫飛鴻，陳平看中的是其在華東、華南地區(qū)的成熟網(wǎng)絡(luò)，為了鑫飛鴻的1100多個網(wǎng)點，星晨急便需要先給鑫飛鴻還4000萬元的賬款。

令人意外的是，這筆外界以為當(dāng)時就完成的并購，竟然沒有成為既定的法律事實。因為當(dāng)時鑫飛鴻背著4000萬元的債務(wù)，星晨急便董事會并沒有批準(zhǔn)這項收購。因此，這次所謂的“收購”，完全是在陳平的堅持下勉力促成的。

惡果很快顯現(xiàn)。“合并”之后，除了兩家公司的招牌都換成了“星晨急便•鑫飛鴻”，下面各區(qū)域的管理班子和加盟商仍然是各自為戰(zhàn)，根本談不上合作，只有持續(xù)內(nèi)耗。

例如，星晨急便曾要求鑫飛鴻停止華北地區(qū)的業(yè)務(wù)，由星晨急便接手，但鑫飛鴻認(rèn)為華北區(qū)的業(yè)務(wù)還不錯，一直不放手，兩家甚至成為“競爭”關(guān)系，不僅未能開拓新市場，連原有的業(yè)務(wù)都受到了影響。

陳平坦陳，當(dāng)初合并的決定有些倉促，沒有預(yù)見到整合如此艱難，雙方在“業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、干部、投資等方面都有矛盾”，陳平一度在內(nèi)部會議上表示，“真正融合起碼要一年以上時間”。

可惜的是，他已經(jīng)沒有資本再等待那么久了，本來就千瘡百孔的星晨急便，被鑫飛鴻這么一折騰，最后一根稻草終于落下。

陳平說：“再給我3年，我一定可以摸索、建立較好的物流快遞商業(yè)模式，我會一直在物流快遞業(yè)領(lǐng)域慢慢耕耘。” 可是，他與星晨急便留給大家最后的故事卻是：2012年3月，星晨急便被指關(guān)門，老板陳平被疑“跑路”……

商業(yè)模式觀察

作為第一批網(wǎng)購用戶，我接觸過的快遞公司太多了。

服務(wù)和管理比星晨急變糟糕的公司一大把，但為什么最后倒閉的不是他們，而是看上去還不錯的星晨急便?

除了故事中提到的加盟模式、資金壓力、代收貨款等等，我覺得還有一個更重要的原因，陳平的速度太快了。

兩年時間，星晨急便就擁有了3800多個網(wǎng)點， 2萬8千多名員工，每天處理訂單超過13萬件。一邊要帶這么大一只團隊，一邊要做顛覆行業(yè)的創(chuàng)新，加上前面講到的資金、業(yè)務(wù)問題，這其中存在太多的變量，直接導(dǎo)致了最后戰(zhàn)略與執(zhí)行錯位，管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)。

反而是當(dāng)年被我們詬病的四通一達，通過這些年不斷地迭代，在模式與服務(wù)上都有了不小的進步。至少我在寄快遞的時候，不會再只考慮順豐一家，我是切身感受到了韻達的服務(wù)和效率都在提升。

在物流快遞這種又重又復(fù)雜的行業(yè)里，持續(xù)的商業(yè)模式進化，比一步到位的變革更有效。